Page 9 - COLLEGAMENTI-2-24

9
tassello della retribuzione. Se poi questa esperienza viene acquisita all’interno dell’azienda nel tempo il gradino subentrerà più tardi in forma di aumento stipendiale.
Responsabilità
Un manager poi ha spesso re- sponsabilità significative, insite nel ruolo, che possono riguardare - a seconda della posizione ricoperta in azienda - la gestione del perso- nale, il controllo del budget, la rea- lizzazione di progetti, e tanto altro. Lo stipendio deve riflettere l’am- piezza e la profondità di queste re- sponsabilità, per esempio, con un’indennità di posizione o di ruolo. Il ruolo ricoperto porta infatti con sé possibili conseguenze di natura pe- nale, e non solo, sulle persone. Queste gravano a loro volta sia emotivamente che concretamente sulle vite degli interessati e pertanto questo rischio che si corre – spesso per responsabilità oggettiva – va ri- conosciuto.
Risultati
Parte della remunerazione poi – appare chiaro – può e deve essere legata agli obiettivi raggiunti e ai ri- sultati ottenuti, nella vendita, nella crescita dell’azienda, nel migliora- mento dell’efficienza e in tanto altro. Questo spesso si traduce in bonus o incentivi basati sulle prestazioni, come per esempio l’Mbo. Gli obiettivi assegnati al dirigente in tale ottica devono essere misurabili oggettiva- mente, posti nei giusti tempi, condi- visi in larga parte e soprattutto, pur sfidanti, devono essere raggiungibili e con questo, s’intende, anche con le giuste leve operative. Il premio che ne discenderà sarà così una mi- sura oggettiva dello sforzo profuso.
Leadership e team work
La capacità di motivare, guidare
e sviluppare un team è fondamen- tale. Un manager efficace influisce positivamente sulla produttività del gruppo e sull’ambiente lavorativo, aspetto che dovrebbe essere con- siderato nella determinazione dello stipendio. Nella maggior parte delle professioni creare un ambiente po- sitivo teso all’ottenimento dei risultati è fondamentale, tanto più oggi dove questi valori sono sempre più attesi
nel mondo del lavoro e, aggiungo, giustamente attesi. Anche questo potrebbe rientrare in un sistema di valutazione che potrebbe confluire nell’Mbo con le dovute accortezze. Infatti, qua la discrezionalità assume un livello anche molto elevato e vanno trovati gli opportuni mecca- nismi di correzione per evitare giu- dizi solitari e poco oggettivi.
Stress
Il livello di stress insieme al ri- schio professionale legato alle de- cisioni manageriali, sono fattori che debbono influenzare la remunera- zione. La necessità di prendere de- cisioni che possono avere un im- patto significativo sull’azienda giustifica una compensazione ade- guata. Infatti, questo causa motivo di preoccupazione e una sensazione di continua tensione, che non può non trovare posto nella remunera- zione a seconda del grado di com- plessità dell’attività svolta.
Disponibilità e impegno
A un manager potrebbe essere richiesto di lavorare oltre l’orario di ufficio standard, inclusi i fine setti- mana e le festività, e a essere di- sponibile per affrontare situazioni d’emergenza. Questo livello di im- pegno non può che riflettersi nello stipendio, vista l’assenza di remu- nerazione delle ore straordinarie. L’essere costantemente sottoposto a tensione e la necessità di essere raggiungibile in ogni istante, pure in ferie e nel riposo settimanale e tal- volta anche di notte, momenti che dovrebbero garantire il recupero psi- cofisico della persona, non può co- munque essere spinto verso un li- vello eccessivo che possa inficiare
la tenuta della persona. Qui la mo- dalità di definizione della compen- sazione aggiuntiva è più ardua, ma dovrebbe e potrebbe trovare posto nell’indennità di posizione sopra ri- chiamata.
Competenze e conoscenze spe- cifiche
Negli anni oltre alle esperienze professionali di cui si è detto, il ma- nager raccoglie e consolida cono- scenze specifiche che possono ri- guardare il settore o l’area geografica o altro. La conoscenza approfondita di specifici settori o mercati, di situazioni e persone, di quadri normativi o istituzionali, ec- cetera può essere altamente pre- ziosa per un’azienda, giustificando una remunerazione superiore per coloro che acquisiscono queste competenze.
Lo stipendio di un manager è quindi il controvalore di una combi- nazione di fattori legati alle compe- tenze, alle responsabilità, ai risultati ottenuti e al valore che porta al- l’azienda. La remunerazione può va- riare ampiamente a seconda del set- tore, delle dimensioni dell’azienda, della localizzazione geografica e della struttura della compensazione (attraverso stipendio base, ad per- sonam, indennità di posizione, au- menti automatici inflativi, Mbo, be- nefici vari e fringe benefits, diarie ed indennità). Si dovrebbe poi anche considerare il senso etico della per- sona, ma quello è alla base, diciamo un prerequisito, o almeno dovrebbe esserlo.
Su questi temi è bene ragionarci anche nel Gruppo Fs Italiane.
Roger Hopfinger
PRESTAZIONE
CONTROPRESTAZIONE
COMPETENZE
STIPENDIO BASE
ESPERIENZA
AD PERSONAM
RESPONSABILITÀ
INDENNITÀ DI POSIZIONE
RISULTATI
ADEGUAMENTI INFLATIVI
LEADERSHIP
MBO
STRESS
FRINGE BENEFITS
IMPEGNO
ALTRI BENEFICI
CONOSCENZE SPECIFICHE
INDENNITÀ VARIE