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e, soprattutto, del mondo modificato che ne è scaturito. Situazione che, di fatto, ha cambiato anche il com- portamento del middle manager, che si è dovuto rapidamente rein- ventare, rinascendo dalle proprie ceneri. Allo stesso modo è cambiato anche il rapporto con i suoi colla- boratori. È qui che il buon manager dimostra di saper reagire al cam- biamento.
Così uno dei primi compiti del middle manager è quello di amal- gamare le aspettative dei vertici aziendali con le esigenze dei dipen- denti e la realtà del mercato di rife- rimento. Una sfida che richiede mol- to impegno, ma anche equilibrio e una certa dose di diplomazia. Ecco che allora tra le responsabilità prin- cipali il middle management ha quel- la della gestione efficace delle per- formance dei team, incoraggiando l’eccellenza. Ma deve anche, e so- prattutto, affrontare proattivamente tutte le criticità che emergono nella quotidianità. Inoltre, risulta fonda- mentale il suo ruolo nel garantire il benessere dei dipendenti e nel pro- muovere una cultura aziendale po- sitiva. Elementi chiave per il suc- cesso a lungo termine dell’organiz- zazione industriale, senza i quali un’azienda non può di certo rag- giungere l’eccellenza. Spesso poi si trova a correggere il tiro di fronte a modifiche del mercato, ma anche di fronte a incoerenze insite nei piani industriali aziendali, che a seconda dei periodi storici possono essere anche molto impattanti.
Ma sul middle management gra- va una serie di responsabilità ulte- riori, anche penali, che possono ren- dere la vita non agevole, né al ma- nager stesso, né ai propri famigliari e nemmeno ai colleghi del team. Anche queste responsabilità pesano sul middle manager e possono tal- volta avere conseguenze devastanti nella vita delle persone.
Di questo ho già scritto in un altro articolo e non mi dilungo oltre, es- sendo ben note.
Ma se è vero che il middle ma- nager deve avere solide competen- ze, basate su una formazione al- trettanto solida, arricchita spesso da importanti esperienze sul campo, oltre a qualità umane preziose, spesso innate e non imparate, che
lo rendono merce rara, allora biso- gna anche ripensare i modelli di re- munerazione legati oggi a schemi obsoleti.
Oltre ad allineare doverosamente gli stipendi alla media del mercato esterno (anche solo italiano), nel Gruppo Fs Italiane bisogna appli- care modelli di riconoscimento eco- nomico di “posizione” e ripensare la politica dei fringe benefit e delle tutele, garantendo pertanto un’equa retribuzione sia verso l’interno, sia verso l’esterno dell’azienda. Solo l’equilibrio tra le prestazioni del ma- nager e le controprestazioni del- l’azienda e tra i vari profili e ruoli possono garantire la giusta spinta dei middle manager e il loro giusto impegno, evitando le fughe di cer- velli verso aziende più attente a que- sti fattori di equità. In sostanza se il gioco non vale la candela, spesso anche la passione appassisce.
Riassumendo dunque il middle management riveste un ruolo inso-
stituibile nel Gruppo Fs Italiane, agendo come fulcro tra la visione strategica dei vertici e l’attività ope- rativa quotidiana dei molti dipen- denti. Le competenze, le responsa- bilità e i rischi che questi professio- nisti prendono su di sé sono deter- minanti per il buon funzionamento dell’organizzazione, la diffusione della cultura e il successo comples- sivo dell’azienda.
Questo impegno e i rischi con- nessi debbono essere correttamente considerati e remunerati, utilizzando i molti strumenti a disposizione. Se ciò non accade le migliori forze ten- deranno ad abbandonare l’azienda verso realtà industriali maggiormente capaci di apprezzarle e basate su criteri di maggiore equità.
Perché non va dimenticato che il middle manager è di fatto l’unico collante. Senza di lui la complessa macchina organizzativa si sfalda.
Roger Hopfinger
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