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all’eliminazione dell’utilizzo della CLC per i dirigenti in pensione. Quando invece questa è un diritto acquisito come la pensione.
Questo episodio è un monito/in- vito per la nuova squadra che sarà eletta dal Congresso, a pensare e agire in modo alto e lungimirante; e non limitarsi a considere solo il con- tingente, il qui e ora.
Come fare per ottemperare al mandato, rientra negli:
SCOPI. “[...] provvedere alla di- fesa dei soci, rappresentandoli ed assistendoli nelle controversie indi- viduali e collettive [...] sulle temati- che della previdenza, sicurezza so- ciale e assistenza sanitaria. (art. 2, quarto capoverso, lettera c).
Questi argomenti sono stati tra- scurati per molto tempo. Ora è ve- nuto il momento di prenderli in con- siderazione in modo continuo e fer- mo. Facendo leva su due fattori im- portanti:
1) la presenza di Federmanager nel tavolo delle trattative, facendo- sela alleata e non controparte;
2) l’esplosione e l’aumento espo- nenziale della quota annua di iscri- zione versata ai fondi dai singoli as- sociati. La gestione e il controllo dell’aumento della quota dovrebbero essere sostenuti dallo spirito di in- clusione e solidarietà di cui si è par- lato sopra. Sentimenti che dovreb- bero essere naturalmente presenti in un’Azienda che mira alla soste- nibilità.
[...] Promuovere lo studio, la for- mazione, la valorizzazione delle competenze e l’aggiornamento pro- fessionale [...] (art. 2, quarto capo- verso, lettera d).
Studio, formazione, valorizzazio- ne delle competenze, sono azioni che camminano insieme e intrinse- che alla persona, umanistiche. Ag- giornamento professionale e colla- borazione alla soluzione di proble- matiche strategiche, tecniche eco- nomiche ed organizzative sono in- vece propedeutiche a base scienti- fica, in un certo senso più facili da attuare; ma da non trascurare e da seguire.
I dirigenti necessitano di una for- mazione che porti allo sviluppo della loro professionalità anche dal lato umanistico e della valorizzazione della leadership quale agente di
cambiamento della cultura d’impre- sa. Prima di questo hanno bisogno di avere una continuità tra la vita professionale e personale, abban- donando le maschere sociali, troppo fragili per le sfide del presente, at- tingendo alle risorse straordinarie che già possiedono. Pur essendo tutti connessi nel bene e nel male, la sfera personale costituisce, per i responsabili di risorse umane, la sorgente primaria cui attingere le ri- sorse. I leader hanno bisogno di uscire dall’isolamento attraverso una grande spinta relazionale. Cercando le relazioni anche con altri colleghi, per avere con loro occasioni di scambio, di confronto e di crescita. Per questo è necessaria un’ade- guata formazione che li metta in condizione di operare non solo in modo economicamente efficiente, ma soprattutto umanamente ed eti- camente valido.
Come fare
Organizzare e proporre ai diri- genti, ed a tutti i responsabili di ri- sorse, una formazione umanistica che, partendo dalla persona si in- tersechi con i valori portati dagli altri, attraverso l’ascolto. Formazione di tipo trasversale che diventa patri- monio delle persone, ma di cui ne beneficerà tutta l’azienda.
La nuova squadra dovrà tenere presente che la formazione umani- stica, professionale tecnica o scien- tifica che sia, è il pilastro portante di un dirigente, di cui l’Azienda deve farsi costantemente carico.
I dirigenti non possono essere lasciati soli nella gestione respon- sabile dei loro team; hanno bisogno di un tipo di formazione che valorizzi la persona a 360 gradi e metta sullo stesso piano il raggiungimento degli obiettivi imposti al gruppo ed il ri- spetto dei diritti e dei valori insiti nelle persone che compongono il gruppo stesso.
Se i gruppi sono ben gestiti e co- ordinati originano beneficio e posi- tività per tutta l’Azienda. Il dirigente ha la grande responsabilità di ge- stirlo bene. Per questo autorevo- lezza ed etica in un leader sono ca- ratteristiche essenziali e indispen- sabili.
SCOPI. [...] e collaborare alla soluzione di problematiche strate- giche, tecniche economiche ed or- ganizzative delle aziende di cui fan- no parte gli associati. (art. 2, quarto capoverso, lettera d).
Vedendo il problema della retri- buzione dall’alto, ed analizzandolo dall’esterno, “c’è la vera e fondata convinzione che i dirigenti del Grup- po FS siano nettamente sottoretri- buiti e sottovalutati sia rispetto al- l’impegno e la passione che profon- dono nel loro lavoro, che al livello medio generale degli stipendi di tutti gli altri dirigenti d’industria”. Affer- mazione espressa chiaramente e convintamente dal Presidente di Fe- dermanager Stefano Cuzzilla, Con- sigliere di Amministrazione del Grup- po FS, nel corso di un seminario del biennio di Antropologia Orga- nizzativa tenuto il giorno 24 gennaio 2023 presso la Pontificia Università Antonianum, dal titolo: “Trasporto Intermodale di Mercitalia. Il caso dell’interconnessione per la Transi- zione Ecologica”. Al seminario era relatrice insieme con il Presidente Cuzzilla anche Barbara Redaelli, responsabile dell’Unità organizzativa sicurezza ambientale e qualità e dell’Unità organizzativa sostenibilità di Mercitalia Logistica del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane.
La squadra che comporrà il nuo- vo Direttivo Assidifer-Federmanager dovrà essere composta da profes- sionisti di livello, muniti di un Piano ben definito e delineato, disposti a mettersi in gioco per il bene del- l’Azienda. Bene che corrisponderà a quello di tutti i dirigenti e le figure manageriali del Gruppo FS, senza dimenticare quello dei dirigenti in pensione; che tanto si sono profusi in precedenza per costruire fonda- menta e strutture solide per l’impre- sa Ferrovie dello Stato Italiane e che ancora collaborano.
Il Piano dovrà tener presenti tutte le risorse disponibili in Azienda e nelle organizzazioni che la attornia- no ed attingere ad esse ed alla loro esperienza e conoscenza e farsele alleate. Intendesi Federmanager e tutti le altre organizzazioni che si intersecano con il Gruppo.
Eleonora Ceschin